Mall för styrelsens kompetensmatris
Den här mallen för kompetensmatris ställer styrelsens samlade kompetens mot organisationens strategi och risker. Den börjar med de strategiska prioriteringarna och följs av en redigerbar exempellista över kompetensområden som ska anpassas efter organisationens behov.
Vill ni förstå hur matrisen används i praktiken? Läs guiden om kompetensmatris för styrelsen.
Börja i strategin, inte i tabellen. En färdig standardlista räcker inte för att visa vilka luckor som betyder något för just er. Därför börjar mallen med strategin. Kompetensraderna i avsnitt två anpassas sedan efter den.
Matrisen fångar inte allt. Omdöme, förmåga att utmana konstruktivt och tillgänglig tid syns inte i kompetenstabellen. Bedöm dem därför separat i avsnitt tre.
Om organisationen har en valberedning hör matrisen ihop med dess arbete och med rekryteringen av nya ledamöter. Slutsatsen kan också bli att utveckla den sittande styrelsen i stället för att rekrytera.
Viktigt: matrisen använder bedömningsskalor men är inte en automatisk urvalsmodell. Poängen är samtalet om gapen, inte en totalpoäng per ledamot. Vem som väljer eller utser ledamöter beror på organisationsformen och kan styras av lag, stadgar, bolagsordning eller stiftelseförordnande. För stiftelser gäller mallen endast vid egen förvaltning, när stiftelsen har en styrelse. Den ifyllda matrisen kan innehålla personuppgifter som går att knyta till enskilda ledamöter, så begränsa åtkomsten till dem som behöver uppgifterna. Mallen är generell vägledning, inte juridisk rådgivning.
Styrelsens kompetensmatris
[Organisationens namn] (org.nr [xxxxxx-xxxx], om organisationen har ett)
Framtagen av [namn eller organ], datum [ÅÅÅÅ-MM-DD]
1. Strategiska utgångspunkter
Fyll i det här avsnittet först. Det avgör vilka kompetensområden som är relevanta i nästa.
Organisationens viktigaste strategiska prioriteringar de kommande tre till fem åren
- [Skriv här]
- [Skriv här]
- [Skriv här]
- [Skriv här]
Viktigaste förändringar eller risker som påverkar kompetensbehovet
- [Skriv här]
- [Skriv här]
- [Skriv här]
2. Prioriterade kompetenser
Anpassa raderna efter organisationens verkliga behov. Stryk det som inte gäller er, lägg till det som saknas. Lägg till kolumner om styrelsen har fler än fyra ledamöter.
Gör rubrikerna konkreta. Ska ni etablera er utomlands säger “etablering i Tyskland” mer än “internationalisering”.
| Kompetens eller erfarenhet | Betydelse 1–5, där 5 är högst | Ledamot A | Ledamot B | Ledamot C | Ledamot D | Gap eller kommentar |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Verksamhet eller bransch | ||||||
| Strategi och affärsutveckling | ||||||
| Ekonomi och redovisning | ||||||
| Finansiering och kapital | ||||||
| Försäljning, marknad och kund | ||||||
| Internationalisering | ||||||
| Digitalisering och AI | ||||||
| IT och cybersäkerhet | ||||||
| HR, organisation och ledarskap | ||||||
| Förvärv och integration | ||||||
| Juridik och reglering | ||||||
| Hållbarhet | ||||||
| Annat: [beskriv] |
Förslag på skala per ledamot: 0 saknas, 1 grundläggande förståelse, 2 praktisk erfarenhet, 3 djup erfarenhet.
Bestäm före bedömningen vem som sätter värdena och vilket underlag som används. Använd samma bedömningsgrund för alla ledamöter. Markera ett kompetensgap när en högt prioriterad kompetens saknas eller är otillräckligt täckt. Notera separat om kompetensen bara finns hos en ledamot. Det är ett personberoende, inte nödvändigtvis ett kompetensgap. Summera inte värdena till en totalpoäng per person.
3. Övriga egenskaper och förutsättningar
Bedöm även det som en kompetenstabell inte fångar.
| Egenskap | Bedömning: god, tillräcklig eller svag | Kommentar |
|---|---|---|
| Omdöme och integritet | ||
| Förmåga att utmana konstruktivt | ||
| Samarbetsförmåga och lyssnande | ||
| Oberoende perspektiv | ||
| Tillgänglig tid och engagemang | ||
| Förståelse för ägare, medlemmar, huvudmän eller ändamål | ||
| Bredd i erfarenheter och perspektiv |
4. Slutsatser
Våra tre viktigaste kompetensgap
- [Skriv här]
- [Skriv här]
- [Skriv här]
Gap som kan hanteras genom att utveckla den sittande styrelsen
[Skriv här]
Gap som bör påverka nästa rekrytering
[Skriv här]
Kompetenser där styrelsen har stor överlappning
Överlapp är inte i sig ett problem. I kritiska områden kan flera kunniga ledamöter minska personberoendet.
[Skriv här]
5. Åtgärdsplan
| Åtgärd | Ansvarig | Klart senast | Uppföljning |
|---|---|---|---|