Konkurrentanalys: förstå målgruppens alternativ och den egna positionen

Konkurrens handlar inte bara om företag som säljer samma produkt. En kund kan välja en annan lösning, göra arbetet själv eller avstå helt. En konkurrentanalys som börjar i målgruppens alternativ i stället för i den egna branschdefinitionen kan därför ge en mer relevant bild av konkurrensen. Här går vi igenom hur den görs och hur styrelsen använder den.

Vad en konkurrentanalys omfattar

En konkurrentanalys, ofta även kallad konkurrensanalys, kan behandla:

• direkta konkurrenter
• indirekta alternativ, till exempel substitut som löser samma behov på ett annat sätt
• möjliga nya aktörer
• skillnader i erbjudande, positionering och affärsmodell

Kundernas och leverantörernas förhandlingsstyrka hör till den bredare branschanalysen. Båda krafterna ingår i Porters femkraftsmodell, ett ramverk som också omfattar rivalitet, nya aktörer och substitut. En konkurrentanalys är samtidigt smalare än en omvärldsanalys och kan fördjupa dess marknads- och konkurrensdel.

För många ideella föreningar handlar konkurrensen främst om människors tid, engagemang och finansiering. Ekonomiska föreningar kan samtidigt konkurrera om kunder på samma sätt som företag. Analyslogiken är densamma.

Styrelsen behöver inte följa varje konkurrent i detalj. Den behöver förstå hur konkurrensen påverkar organisationens långsiktiga position, som en del av det löpande strategiarbetet.

Vad ska jämföras?

Relevanta jämförelsefaktorer kan vara målgrupper, erbjudande, pris eller medlemsavgift, kvalitet, teknik, distribution, varumärke, kundupplevelse, kostnadsstruktur, finansiering och partnerskap.

En vanlig blind fläck är affärsmodellen. Två aktörer med liknande produkter kan ha olika intäktslogik, kostnadsstruktur och finansiering. Det påverkar deras möjligheter att sänka priset, investera eller växa. En ren funktionsjämförelse kan därför missa viktiga skillnader.

Syftet är inte att kopiera konkurrenterna utan att förstå var organisationen har eller behöver skapa en tydlig fördel.

Så gör styrelsen en konkurrentanalys

1. Avgränsa målgruppen och det behov som analysen gäller.
2. Lista alternativen som målgruppen faktiskt överväger, även att göra arbetet själv eller avstå.
3. Välj valkriterier och samla jämförbara belägg från kund- eller medlemsdialog, offentligt material och den egna verksamheten.
4. Jämför alternativen. Markera vad som är belagt och vad som bygger på antaganden.
5. Formulera vad skillnaderna betyder för positionering, prioriteringar och vägval.
6. Bestäm vem som uppdaterar analysen och när det ska ske.

Konkurrensbilden förändras

Nya konkurrenter kommer inte alltid från den etablerade branschen. Teknikskiften och nya affärsmodeller kan förändra marknaden snabbt. Den lösning som målgruppen väljer kan vara något helt annat än de etablerade aktörernas erbjudanden.

Styrelsen bör därför vara försiktig med analyser som bara beskriver dagens största aktörer. Porters femkraftsmodell ger en bredare bild av konkurrensen. Slutsatserna kan därefter vägas mot organisationens styrkor, svagheter, möjligheter och hot i en SWOT-analys.

Vanliga misstag

• Bara de mest uppenbara konkurrenterna analyseras.
• Konkurrenternas funktioner jämförs men inte deras affärsmodell.
• Analysen bygger på intern uppfattning utan målgruppens perspektiv.
• Organisationen försöker kopiera marknadsledaren i stället för att göra egna vägval.
• Nya aktörer och substitut ignoreras.
• Analysen uppdateras först när organisationen redan tappat kunder, medlemmar eller finansiering.

Så hjälper Hippoly

Konkurrentanalysen gör mest nytta när den återkommer och går att följa upp. I Hippoly kan styrelsen lägga in konkurrensbilden som ett återkommande tema i mötesagendan. Analyser och beslutsunderlag kan samlas i samma samarbetsyta. Vägvalen kan följas upp som uppgifter. Nästa genomgång kan då börja där den förra slutade.