Styrelseutvärdering: så utvecklar styrelsen sitt arbete

En styrelseutvärdering riktar granskningen mot styrelsens eget arbete, inte bara mot verksamhetens resultat. Utvärderingen kan visa om mötena har fastnat i uppföljning, om kompetens saknas eller om beslutsunderlagen behöver förbättras. Här går vi igenom hur en styrelseutvärdering genomförs och hur resultatet omsätts i konkreta förbättringar. Guiden är generell vägledning, inte juridisk rådgivning.

Vad en styrelseutvärdering är

En styrelseutvärdering är en strukturerad genomgång av hur styrelsen fungerar som grupp och hur väl den fullgör sitt uppdrag. Den skiljer sig från verksamhetsuppföljningen genom att rikta blicken inåt, mot sammansättning och kompetens, mötesarbete, beslutsunderlag, strategiskt fokus, uppföljning och samarbete.

För bolag som omfattas av Svensk kod för bolagsstyrning finns en särskild kodregel om utvärdering, regel 9.1. Enligt regeln ska styrelsen årligen utvärdera styrelsearbetet genom en systematisk och strukturerad process. Resultatet ska redovisas för valberedningen. Enligt regel 6.3 ska ordföranden se till att styrelsearbetet årligen utvärderas. Dessa krav tillämpas enligt principen följ eller förklara. Bolagsstyrningsrapporten ska också ange hur utvärderingen har genomförts och redovisats; det informationskravet finns i regel 10.2 och kan inte frångås genom en avvikelseförklaring.

Kodens målgrupp är aktiebolag vars aktier eller depåbevis är upptagna till handel på en reglerad marknad i Sverige. För utländska bolag gäller särskilda regler om vilken bolagsstyrningskod som kan tillämpas. Utanför kodens målgrupp finns inget generellt krav på en sådan arbetsutvärdering. Särskilda sektorregler, stadgar, stiftelseförordnanden eller ägarpolicyer kan dock innehålla egna krav.

Frågeområdena

En utvärdering med ambition att täcka helheten rör sig över sex områden:

• Sammansättning och kompetens: Har styrelsen den bredd som uppdraget kräver? Finns det kompetensluckor?
• Mötesarbetet: förberedelser, dagordningens balans, diskussionsklimat och mötesdisciplin
• Beslutsunderlagen: Kommer underlagen i tid? Håller de rätt nivå?
• Strategiskt fokus: hur mötestiden fördelas mellan uppföljning och framåtriktade frågor
• Uppföljningen: Genomförs besluten? Används beslutsloggen som tänkt?
• Samarbetet: klimatet inom styrelsen och, där VD finns, relationen mellan styrelse och VD

Styrelsen bör behålla ett antal kärnfrågor mellan åren, så att utvecklingen går att följa. Övriga frågor kan justeras när styrelsens uppdrag eller utmaningar förändras.

Exempel på frågor i en styrelseutvärdering

• Har styrelsen rätt sammansättning och kompetens för uppdraget under det kommande året?
• Får ledamöterna beslutsunderlagen i tid och på rätt nivå?
• Ger dagordningen tillräckligt utrymme för strategiska frågor?
• Är rollerna mellan styrelsen, ordföranden och VD tydliga?
• Följs beslut och överenskomna åtgärder upp?
• Kan ledamöterna framföra avvikande uppfattningar och ställa kritiska frågor?

Kombinera gärna graderade svar med en fritextfråga om vad styrelsen främst bör förändra.

Frågor om samarbete och gruppdynamik

Frågor om agenda, underlag och mötesformer kan formuleras som konkreta processfrågor. Samarbetsfrågor behöver i stället fånga hur gruppen hanterar förtroende, oenighet och delaktighet. Mer om samspelet finns i guiden om styrelsen som grupp. Det finns också en mall för att utvärdera just samspelet.

Den som sammanställer svaren bör titta på spridningen, inte bara på genomsnittet. Svarar några att alla kommer till tals medan andra svarar tvärtom, är just den skillnaden det intressanta. I en enkät med graderade svar kan ett högt medelvärde dölja att ett par ledamöter svarar tvärtemot resten.

Arbetet med gruppen sker dessutom mellan de årliga utvärderingarna. Ordförandens observationer, korta avstämningar och några minuters reflektion efter ett stort beslut gör utvecklingsarbetet löpande, som komplement till den årliga utvärderingen.

Genomförandet i fyra steg

1. Underlaget. Välj metod utifrån styrelsens storlek och behov. En enkät med samma kärnfrågor till alla ledamöter ger jämförbara svar. Individuella intervjuer eller en gemensam strukturerad diskussion fungerar som alternativ eller komplement.

2. Sammanställningen. Om metoden ger individuella svar sammanställs de före styrelsens diskussion, av ordföranden, en utsedd ledamot eller en extern part. Bestäm i förväg vem som får se originalsvaren. Görs utvärderingen som en gemensam diskussion kan steget utgå.

3. Diskussionen. Sammanställningen eller utvärderingsfrågorna behandlas som en egen punkt på ett styrelsemöte, med tid avsatt. Målet är inte betyget utan slutsatserna: vad ska styrelsen göra annorlunda under nästa år?

4. Förbättringarna. Diskussionen landar i två eller tre konkreta åtgärder med ansvarig, till exempel en ändrad dagordningsstruktur eller utbildning på ett område. Åtgärderna följs upp löpande på avtalade datum, medan utfallet sammanfattas vid nästa utvärdering. En utvärdering som inte leder till beslut är en ritual.

Lägg utvärderingen som en återkommande punkt i årshjulet, i god tid före valberedningens nomineringsarbete och styrelsens planering av nästa arbetsår.

Pröva sammansättningen mot nästa fas

En styrelse kan fungera utmärkt i dag men sakna kompetens för nästa utvecklingsfas. Utvärderingen bör därför också pröva sammansättningen mot strategin och de förändringar som väntar de kommande åren. En kompetensmatris ger struktur åt den bedömningen. Slutsatsen kan bli utveckling, förändrad arbetsfördelning, rekrytering av en ny styrelseledamot eller att en ledamot lämnar. Succession kan därför vara en planerad följd av utvärderingen.

Själva utvärderingen finns som ifyllbar mall.

Så hjälper Hippoly

I Hippoly kan styrelsen samla frågeunderlaget, sammanställningen och uppföljningen. Frågeunderlaget och sammanställningen kan delas som dokument i samarbetsytan. Styrelsen behöver bestämma separat hur enskilda svar ska samlas in och vem som får se originalsvaren. Sammanställningen läggs som en punkt på dagordningen. Beslutade förbättringar blir uppgifter med ansvarig och deadline, så att de följs upp i stället för att glömmas. En organisation kan också ge sin valberedning en egen samarbetsyta i Hippoly, skild från styrelsens. Där kan AI-assistenten hi hjälpa valberedningen att analysera styrelsens kompetensluckor inför nomineringarna. Läs mer om möteshantering.