Bestyrelsesevaluering: sådan udvikler bestyrelsen sit arbejde

En bestyrelsesevaluering retter blikket mod bestyrelsens eget arbejde, ikke kun mod organisationens resultater. Den kan vise, om møderne er kørt fast i opfølgning, om der mangler kompetencer, eller om mødematerialet skal blive bedre. Her gennemgår vi, hvordan man gennemfører en bestyrelsesevaluering, og hvordan resultatet bliver til konkrete forbedringer. Guiden er generel vejledning, ikke juridisk rådgivning.

Hvad en bestyrelsesevaluering er

En bestyrelsesevaluering er en struktureret gennemgang af, hvordan bestyrelsen fungerer som gruppe, og hvor godt den løser sin opgave. Den adskiller sig fra den løbende opfølgning på driften ved at vende blikket indad, mod sammensætning og kompetencer, mødearbejde, beslutningsgrundlag, strategisk fokus, opfølgning og samarbejde. Mange bestyrelser kalder den en selvevaluering, fordi bestyrelsen vurderer sig selv.

Ingen generel dansk lov kræver en bestyrelsesevaluering. Rammen kommer fra anbefalingerne om god ledelse. Anbefalinger for god Selskabsledelse fra 2020 er udgivet af Komitéen for god Selskabsledelse. Kodekset retter sig mod danske selskaber, som har aktier optaget til handel på et reguleret marked i Danmark. I anbefaling 3.5.1 anbefaler komitéen, at bestyrelsen en gang om året gennemfører en bestyrelsesevaluering, og at evalueringen mindst hvert tredje år inddrager ekstern bistand. Anbefalingen angiver syv minimumsemner:

• bestyrelsens sammensætning, kompetencer og mangfoldighed
• bestyrelsens og det enkelte medlems bidrag og resultater
• samarbejdet i bestyrelsen og med direktionen
• formandens ledelse
• udvalgenes struktur og arbejde
• tilrettelæggelsen af arbejdet og kvaliteten af bestyrelsesmaterialet
• medlemmernes forberedelse og aktive deltagelse

I anbefaling 3.5.2 anbefaler komitéen, at den samlede bestyrelse drøfter resultatet, og at processen for evalueringen og evalueringens overordnede konklusioner bliver omtalt i ledelsesberetningen, på hjemmesiden og på generalforsamlingen. Anbefaling 3.5.3 anbefaler en årlig evaluering af direktionens arbejde og resultater efter kriterier, der er fastsat på forhånd.

Årsregnskabsloven gælder her virksomheder med værdipapirer optaget til handel på et reguleret marked i et EU/EØS-land. De skal i en redegørelse for virksomhedsledelse oplyse, om de er omfattet af et kodeks, og forklare de dele, de fraviger. Erhvervsdrivende fonde har deres egen regel: Efter erhvervsfondsloven skal bestyrelsen redegøre for, om fonden følger de enkelte Anbefalinger for god Fondsledelse, som Komitéen for god Fondsledelse udgiver. Ved fravigelser skal den forklare begrundelsen og beskrive, hvordan fonden i stedet har indrettet sig. Anbefaling 2.6.1 anbefaler en evalueringsprocedure, hvor bestyrelsens, formandens og de enkelte medlemmers bidrag bliver vurderet hvert år, og hvor resultatet bliver drøftet i bestyrelsen. Uden for de to kredse findes der intet generelt krav. Vedtægter, forretningsorden og sektorregler kan dog indeholde egne krav.

Emnerne

En evaluering, der skal dække helheden, omfatter seks områder:

• Sammensætning og kompetencer: Har bestyrelsen den bredde, opgaven kræver? Er der huller i kompetencerne?
• Mødearbejdet: forberedelsen, balancen i dagsordenen, tonen i drøftelserne og mødedisciplinen.
• Mødematerialet: Kommer beslutningsoplæggene i tide? Har de det rigtige niveau?
• Det strategiske fokus: hvordan mødetiden fordeler sig mellem opfølgning og fremadrettede spørgsmål.
• Opfølgningen: Bliver beslutningerne gennemført? Kan man finde dem igen, når man har brug for det?
• Samarbejdet: samarbejdsklimaet i bestyrelsen og, hvor der er en direktion, forholdet mellem bestyrelse og direktion.

Behold et antal kernespørgsmål fra år til år, så man kan følge udviklingen. De øvrige spørgsmål kan man tilpasse, når bestyrelsens opgaver eller udfordringer ændrer sig.

Eksempler på spørgsmål i en bestyrelsesevaluering

• Har bestyrelsen den rigtige sammensætning og de rigtige kompetencer til opgaven i det kommende år?
• Får medlemmerne mødematerialet i tide og på det rigtige niveau?
• Giver dagsordenen plads nok til strategiske spørgsmål?
• Er rollerne mellem bestyrelsen, formanden og direktionen tydelige?
• Bliver beslutninger og aftalte opgaver fulgt op?
• Kan medlemmerne sige deres mening, når den afviger, og stille kritiske spørgsmål?

Kombinér gerne skalaspørgsmål med et fritekstspørgsmål om, hvad bestyrelsen først og fremmest bør ændre.

Spørgsmål om samarbejde og gruppedynamik

Spørgsmål om dagsorden, materiale og mødeform kan man formulere som konkrete processpørgsmål. Spørgsmål om samarbejdet skal i stedet fange, hvordan gruppen håndterer tillid, uenighed og deltagelse. Kan man være uenig med formanden, uden at det får konsekvenser? Bliver de stille medlemmer hørt? Bliver de ubehagelige spørgsmål stillet, før beslutningen bliver truffet?

Den, der sammenfatter svarene, bør se på spredningen og ikke kun på gennemsnittet. Svarer nogle, at alle kommer til orde, mens andre svarer det modsatte, er netop den forskel det interessante. I et spørgeskema med svar på en skala kan et højt gennemsnit skjule, at et par medlemmer svarer stik modsat resten.

Arbejdet med gruppen foregår desuden mellem de årlige evalueringer. Formandens iagttagelser, korte runder ved mødets slutning og nogle minutters refleksion efter en stor beslutning gør udviklingsarbejdet løbende.

Gennemførelsen i fire trin

1. Grundlaget. Vælg metode ud fra bestyrelsens størrelse og behov. Et spørgeskema med de samme kernespørgsmål til alle medlemmer giver svar, man kan sammenligne. Individuelle samtaler eller en fælles struktureret drøftelse fungerer som alternativ eller supplement. Ekstern bistand kan være en god idé, når bestyrelsen har svært ved at tale om sig selv, eller når anbefalingerne peger på det.

2. Sammenfatningen. Giver metoden individuelle svar, sammenfatter formanden, et udpeget medlem eller en ekstern rådgiver dem før bestyrelsens drøftelse. Beslut på forhånd, hvem der må se de enkelte svar. Foregår evalueringen som en fælles drøftelse, kan man springe trinnet over.

3. Drøftelsen. Sammenfatningen eller spørgsmålene bliver behandlet som et selvstændigt punkt på et bestyrelsesmøde med afsat tid. Målet er ikke karakteren, men konklusionerne: Hvad skal bestyrelsen gøre anderledes i det kommende år?

4. Forbedringerne. Drøftelsen ender i to eller tre konkrete tiltag, hver med en ansvarlig, fx en ændret dagsordensstruktur eller kompetenceudvikling inden for et område. Tiltagene bliver fulgt op løbende på aftalte datoer, og ved næste evaluering gør bestyrelsen status. En evaluering, der ikke fører til beslutninger, er et ritual.

Læg evalueringen som et fast årligt punkt i årshjulet. I selskaber og foreninger kan den med fordel ligge før generalforsamlingen. I en fond bør tidspunktet følge vedtægtens regler om udpegning og genudpegning, så konklusionerne kan bruges i arbejdet med bestyrelsens sammensætning og det næste bestyrelsesår. I selskaber, der følger Anbefalinger for god Selskabsledelse, kan nomineringsudvalget bruge evalueringen som grundlag for sit forberedende arbejde med bestyrelsens sammensætning.

Hold sammensætningen op mod næste fase

En bestyrelse kan fungere glimrende i dag og alligevel mangle kompetencer til næste udviklingsfase. Evalueringen bør derfor også holde sammensætningen op mod strategien og de forandringer, der venter i de kommende år. En enkel oversigt over, hvilke kompetencer bestyrelsen har, og hvilke den har brug for, giver struktur til den vurdering. Konklusionen kan blive udvikling af de nuværende medlemmer, en ændret arbejdsdeling, et nyt medlem eller et medlems udtræden. Et generationsskifte i bestyrelsen kan på den måde være en planlagt følge af evalueringen og ikke en overraskelse.

Sådan hjælper Hippoly

I Hippoly kan bestyrelsen samle spørgsmålene, sammenfatningen og opfølgningen ét sted. Spørgsmålene og sammenfatningen kan I skrive som dokumenter i arbejdsrummet. Gem dem som skabelon, så næste års evaluering begynder med de samme kernespørgsmål. Hvordan de enkelte svar bliver indsamlet, og hvem der må se dem, aftaler bestyrelsen selv. Sammenfatningen lægger I som et punkt på dagsordenen, og de besluttede forbedringer bliver til opgaver med ansvarlig og deadline, så de bliver fulgt op i stedet for glemt. Et nomineringsudvalg eller et andet udvalg kan få sit eget arbejdsrum, adskilt fra bestyrelsens. På Pro og opefter kan AI-assistenten hi læse materialet i arbejdsrummet, fx en oversigt over bestyrelsens kompetencer, når hi har fået adgang til indholdet. Læs mere om mødehåndtering.