Dominanta, passiva och svåra styrelseledamöter
I korthet
Beteenden som stör en styrelse hanteras oftast bäst av ordföranden, tidigt och i ett enskilt samtal utanför mötet. Det som fungerar skiljer sig åt per mönster. Den dominanta möts av struktur i mötet, den passiva av en direkt fråga, den oförberedde av tydliga förväntningar.
Kvarstår mönstret bör det tas upp i styrelseutvärderingen och, där det finns en valberedning, föras vidare som underlag inför nästa val.
Ett återkommande beteende hos en enskild ledamot kan påverka hela styrelsens arbete. Svåra styrelseledamöter agerar av många olika skäl. Orsaken är inte alltid tydlig. Styrelsen bör därför bedöma det observerbara beteendet och dess effekt, inte personens avsikt. Mönstret påverkar hur väl styrelsen kan bereda och fatta beslut.
Nedan går vi igenom fem vanliga mönster. För de flesta tar ordföranden ett tidigt enskilt samtal om beteendet. Akuta övertramp stoppas direkt i mötet.
Den som tar för mycket plats
Problemet uppstår när en ledamots utrymme gör att andra slutar lägga fram sina synpunkter. Beslutsunderlaget blir då smalare än det borde vara.
Ordföranden bör börja med struktur i mötet i stället för med en tillsägelse. Ge alla en egen talrunda, sätt en tidsram per punkt och fördela ordet i stället för att låta samtalet flyta. Be andra svara först för att fördela utrymmet i diskussionen.
Räcker det inte behövs ett enskilt samtal. Ta reda på om personen känner igen mönstret innan ni bestämmer nästa steg.
Den som aldrig tar plats
Tystnad kan bero på bristande sammanhang, gruppdynamik eller otillräckliga förberedelser. Orsaken avgör vilken åtgärd som hjälper.
Ett första steg är att rikta en fråga till ledamoten och anpassa den till hens kompetens.
Kom också ihåg skillnaden mellan tyst och passiv. En ledamot som är förberedd, lyssnar och bidrar när den egna kompetensen är relevant är inte ett problem. En ledamot som inte satt sig in i materialet är det, oavsett hur mycket hen talar.
Den oförberedde
Här bör styrelsen först granska sig själv. Kommer kallelsen i tid, finns underlagen i förväg och går materialet att läsa på rimlig tid? Om svaret är nej är det inte ledamoten som är problemet. Guiden om beslutsunderlag går igenom vad som krävs.
Är förutsättningarna på plats är det en förväntansfråga. Då behöver ordföranden tydliggöra förväntningen att varje styrelseledamot förbereder sig inför besluten.
Ett mönster som kvarstår bör tas upp i styrelseutvärderingen och, där det finns en valberedning, föras vidare som underlag inför nästa val.
Den med en egen agenda
Ibland driver en ledamot systematiskt en fråga utifrån ett särintresse snarare än organisationens uppdrag. Det kan gälla en enskild ägargrupp, en leverantörsrelation eller en personlig käpphäst.
En ledamot får företräda ett perspektiv och rösta efter sin bedömning. Uppdraget gäller organisationen, inte enbart den som nominerat eller utsett ledamoten. Om ett eget intresse kan stå mot organisationens måste jävsfrågan bedömas enligt reglerna för organisationsformen. En jävig ledamot ska inte handlägga frågan. Vi går igenom avgränsningarna i guiden om jäv i styrelsen.
Ordföranden bör föra tillbaka diskussionen till organisationens uppdrag och den aktuella beslutsfrågan. Dokumentera i protokollet om en ledamot inte deltog i handläggningen.
Den som skapar konflikt
Vissa beteenden går utöver arbetsformer. Personangrepp, informationsläckor eller öppen misstro mot andra ledamöter påverkar hela styrelsens förmåga att arbeta.
Personangrepp ska stoppas direkt i mötet och följas av ett enskilt samtal. Misstänkta informationsläckor hanteras enligt organisationens rutiner. Läs mer i guiden om incidenthantering.
Konfliktkartan hjälper till att avgöra vad frågan gäller. Öppen misstro eller återkommande konflikt kan behöva eskaleras enligt organisationens regler för tillsättning och entledigande. Vi går igenom eskaleringen i guiden om konflikter och förtroendekriser i styrelsen.
Så för ni samtalet med svåra styrelseledamöter
Oavsett mönster ser ett verksamt samtal ungefär likadant ut.
- Enskilt. Ta upp det återkommande mönstret i ett enskilt samtal.
- Konkret. Beskriv beteendet med ett exempel från ett faktiskt möte.
- Om effekten. Beskriv vad beteendet leder till för styrelsens arbete, inte vad det säger om personen.
- Med en fråga. Hur ser personen själv på det? Lyssna på svaret innan ni föreslår en lösning.
- Med en uppföljning. Bestäm när ni följer upp samtalet.
Ett sista råd. Ordföranden är inte ensam om arbetet med gruppens samspel, vilket vi utvecklar i guiden om styrelsen som grupp. En återkommande styrelseutvärdering gör att iakttagelser kan dokumenteras och användas som underlag. Där det finns en valberedning kan den använda underlaget inför sina förslag om framtida sammansättning.
Artikeln ger generell vägledning om styrelsearbete, inte juridisk rådgivning.
Så hjälper Hippoly
Flera av mönstren ovan är i grunden strukturproblem. I Hippoly väljer ni om kallelse och underlag ska gå ut tillsammans eller om kallelsen ska komma först. Underlag kan kompletteras efter det första utskicket. Deltagarna aviseras då i plattformen. Varje underlag kopplas till rätt punkt på dagordningen. Beslut kan dokumenteras i protokollet. Uppgifter kan få ansvarig och förfallodatum, vilket ger ett dokumenterat underlag för uppföljningen.
Checklista: ta upp ett beteende med en ledamot
- Ta upp mönstret enskilt. Stoppa däremot akuta övertramp direkt.
- Beskriv beteendet konkret, med exempel från ett möte.
- Säg vilken effekt det får på styrelsens arbete.
- Fråga hur personen själv ser på det innan du föreslår något.
- Kom överens om något konkret som ska vara annorlunda.
- Följ upp efter nästa möte, även när samtalet gick bra.