Grupptänkande i styrelsen: så undviker ni det

Grupptänkande beskrivs ofta som något som drabbar svaga grupper. Det stämmer dåligt. Problemet kan också uppstå i en styrelse som fungerar väl, där ledamöterna är erfarna, förtroendet är högt och tidigare beslut har fallit ut bra. Här går vi igenom hur det känns igen och vad som faktiskt motverkar det.

Grupptänkande drabbar också välfungerande grupper

Socialpsykologen Irving Janis gjorde begreppet känt genom att studera hur kompetenta beslutsgrupper ändå kunde fatta dåliga beslut. Hans iakttagelse var att sammanhållning kan bli en risk. Ju mer en grupp värderar sin egen enighet, desto mindre benägen blir den att leta efter det som skulle kunna kullkasta bilden.

Senare forskning har nyanserat den bilden. För en styrelse är sammanhållning i sig inte problemet. Risken ökar när viljan till enighet kombineras med en styrande mötesledning, få prövade alternativ och självcensur.

Problemet är alltså sällan att en invändning avvisas öppet. Vanligare är att invändningen aldrig formuleras, eftersom ingen upplever att den behövs. Vad som får invändningar att stanna inne beskriver vi i guiden om psykologisk trygghet i styrelsen.

Varningssignalerna

Följande mönster återkommer när en grupp slutar pröva sina antaganden:

• Konsensus uppstår mycket snabbt, även i stora frågor.
• Få verkliga alternativ diskuteras. De som nämns avfärdas snabbt.
• Ledningens rekommendation behandlas som den enda realistiska utgångspunkten.
• Information som stöder den rådande uppfattningen får mer uppmärksamhet än den som talar emot.
• Ledamöter börjar hålla inne invändningar de tidigare skulle ha framfört.

Ingen av signalerna bevisar något i sig. Flera av dem samtidigt, i ett beslut som är svårt att ångra, är skäl att sakta ner.

Sök aktivt det som talar emot

En användbar fråga en styrelse kan ställa är vad som skulle göra rekommendationen fel. Den vänder på bevisbördan. I stället för att leta efter skäl att säga ja tvingar den fram de antaganden förslaget vilar på.

Två följdfrågor hör ihop med den. Vilka alternativ har övervägts och valts bort? Vad skulle en kunnig kritiker invända om hen satt i rummet?

Styrelsen bör också fråga vad som skulle få den att ompröva beslutet längre fram. Ett beslut utan sådana kriterier blir svårt att utvärdera, eftersom ingen har sagt i förväg hur ett misslyckande ser ut.

Låt ledamöterna tänka innan gruppen tänker

Den som uttalar sig först kan påverka hur diskussionen ramas in. Påverkan kan bli större om personen leder mötet eller har en stark informell ställning. En enkel motåtgärd är att låta ledamöterna formulera sin egen bedömning innan diskussionen börjar, skriftligt eller i en runda där alla säger sitt.

Ordföranden hjälper gruppen genom att avstå från att ta position tidigt. Att fråga de andra innan hen svarar själv är ett enkelt verktyg för ordföranden. Mer om det finns i guiden om styrelseordförandens roll.

Bygg in motståndet i processen

För att ifrågasättandet ska bli en del av arbetssättet behöver styrelsen bygga in det i processen. Några metoder att pröva:

• Utsedd kritiker, ibland kallad djävulens advokat. Någon får i uppdrag att pröva förslaget kritiskt i ett enskilt ärende. Fler metoder finns i möteskortet för konstruktiv oenighet. Uppdraget bör rotera. Annars förknippas kritiken med en person i stället för med arbetssättet.
• Premortem. Metoden beskrevs av Gary Klein. Gruppen antar att beslutet redan har genomförts och misslyckats. Sedan beskriver den vad som hände. Metoden gör det legitimt att leta svagheter i en plan gruppen redan börjat identifiera sig med.
• Alternativa underlag. Styrelsen begär en genomgång av det bortvalda alternativet, inte bara av det föreslagna.
• Extern röst. En rådgivare eller sakkunnig utan bindning till förslaget kan bidra med ett perspektiv som gruppen saknar.

Vill ni pröva ett enskilt beslut systematiskt finns checklistan mot grupptänkande.

Metoderna kostar tid. För ett återkommande driftsbeslut är de överdrivna. För en investering, ett förvärv eller ett stambyte är en extra runda betydligt billigare än ett dåligt beslut.

Konstruktiv oenighet är målet, inte konflikt

Poängen med allt ovanstående är saklig prövning, inte friktion. Oenighet om saken kan förbättra ett beslut när den hanteras konstruktivt. Personkonflikter riskerar däremot att försämra både samarbetet och beslutet. Läs mer om skillnaden i guiden om styrelsen som grupp.

Skillnaden ligger till stor del i hur invändningar formuleras och tas emot. En invändning mot ett förslag är inte en invändning mot den som lagt fram det. Ordföranden kan hjälpa gruppen genom att hålla samtalet vid hypoteser, alternativ och konsekvenser i stället för vid personer.

Efter beslutet behöver det vara tydligt vad som gäller, vem som ansvarar och hur beslutet följs upp i beslutsloggen. Det hindrar inte en ledamot från att lyfta nya fakta eller begära omprövning. Hur en avvikande mening dokumenteras beror på organisationsformen. Mer om kvarstående motsättningar finns i guiden om konflikter i styrelsen.

Artikeln ger generell vägledning om styrelsearbete, inte juridisk rådgivning.

Så hjälper Hippoly

Metoderna ovan förutsätter att underlagen finns i tid och att alla ser samma sak. I Hippoly kan beslutsunderlagen kopplas till rätt punkt på dagordningen, så att ledamöterna hinner bilda sig en uppfattning före mötet i stället för i rummet. Underlag och protokoll finns kvar, vilket gör det möjligt att se vilka underlag och beslut som dokumenterades. Beslut kan följas upp genom uppgifter som får en ansvarig och en deadline.