Styrelsen som beslutsgrupp: vad forskningen lär oss

Styrelser beskrivs oftast genom formella perspektiv. Ansvar, sammansättning, oberoende, mötesstruktur. Allt detta är viktigt, men det utelämnar något. En styrelse är samtidigt en liten grupp människor som ska förstå komplex information, väga intressen mot varandra, utmana ledningen och besluta under osäkerhet.

Läst så är styrelsen som beslutsgrupp ett eget forskningsobjekt. Forskningen om högpresterande team och andra beslutsgrupper blir därmed relevant i styrelserummet, om den översätts med försiktighet. Den ger ingen modell för den perfekta styrelsen. Den ger något mer användbart. Ett antal återkommande mekanismer förklarar varför vissa grupper använder sin samlade kompetens bättre än andra.

Nedan går vi igenom åtta sådana spår, med den praktiska konsekvensen för en styrelse. De har olika evidensläge. Några bygger på laboratorie- eller fältstudier, andra på litteraturöversikter, konceptuella modeller eller praktiska metoder. De flesta är inte studier av styrelser. Slutsatserna är därför försiktiga tillämpningar, inte bevisade styrelserecept.

Psykologisk trygghet

Forskaren Amy Edmondson beskrev psykologisk trygghet som en gemensam uppfattning i en grupp om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker. I ett styrelserum handlar det om att kunna säga att man inte förstår. Eller att underlaget inte räcker för beslut. Eller att man inte håller med ordföranden.

Begreppet missförstås ofta som ett kravlöst klimat. Värdet ligger tvärtom i att gruppen kan föra svårare samtal utan att någon behöver skydda sin status. Vi utvecklar det i guiden om psykologisk trygghet i styrelsen.

För styrelsen: behandla frågor, osäkerhet och avvikande uppfattningar som professionella bidrag till beslutet.

Grupptänkande

Socialpsykologen Irving Janis gjorde begreppet groupthink känt genom sin forskning om hur sammanhållna beslutsgrupper kan utveckla en alltför stark strävan efter enighet. Risken uppstår inte genom sammanhållning ensam. Den blir mer relevant när en stark strävan efter enighet kombineras med exempelvis isolering, tidspress eller ett ledarskap som hämmar invändningar.

För styrelsen är den praktiska frågan om avvikande bedömningar och extern information faktiskt når rummet. Varningssignalerna finns i guiden om grupptänkande i styrelsen.

För styrelsen: bygg in motstånd i beslutsprocessen. Fråga vad som talar emot rekommendationen, vilket alternativ som valts bort och vad som skulle få styrelsen att ändra uppfattning.

Saklig konflikt skiljer sig från relationskonflikt

Organisationsforskaren Karen Jehns arbeten om konflikter i grupper visar varför påståendet att konflikt är nyttigt blir för enkelt. Hon skiljer på oenighet om uppgiften och oenighet som gäller relationer, irritation eller status. Det första handlar om vilket alternativ som är bäst och vilka antaganden som håller. Senare forskning har lagt till en tredje typ. Den gäller oenighet om hur arbetet ska organiseras.

Målet är inte mer konflikt. Styrelsen behöver kunna pröva sakfrågor från flera håll utan att oenigheten blir personlig eller börjar handla om status.

För styrelsen: avgör först vilken av de tre typerna konflikten är. Åtgärderna skiljer sig åt, vilket vi utvecklar i guiden om konflikter i styrelsen.

Grupper behöver tid att hitta sina roller

Bruce Tuckmans modell beskriver grupputveckling i faser, från att gruppen bildas via en period av friktion till att den etablerar normer och börjar prestera. Faserna brukar kallas forming, storming, norming och performing. Modellen bygger på små grupper i allmänhet, inte på styrelser. Den bör användas som ett pedagogiskt perspektiv snarare än som en förutsägelse.

Perspektivet är ändå användbart, av ett skäl som är specifikt för styrelser. Gruppen förändras regelbundet. En ny ordförande, en ny verkställande direktör eller flera nya ledamöter kan göra att roller och arbetssätt behöver etableras på nytt.

För styrelsen: betrakta en förändring i sammansättningen som en förändring av gruppen, inte bara som att en kompetens byts mot en annan.

Förutsättningar går före teamkänsla

J. Richard Hackmans forskning om teameffektivitet flyttar fokus från personlighet och trivsel till de strukturella förutsättningarna. I hans modell är ett verkligt team med tydliga gränser och stabil sammansättning ett grundvillkor. Därtill kommer ett tydligt uppdrag, en fungerande arbetsstruktur, ett stödjande sammanhang och tillgång till kompetent coachning.

Översatt till styrelsearbete blir frågorna konkreta. Är uppdraget tydligt? Vet styrelsen vilka frågor den ska ägna sin tid åt? Får den rätt information i rätt tid? Utvärderas arbetssättet?

För styrelsen: försök inte lösa strukturella problem med relationsskapande aktiviteter. Svaga underlag, otydliga mandat eller fel sammansättning kräver andra åtgärder.

Unik information delas inte av sig själv

Socialpsykologerna Garold Stasser och William Titus studerade så kallade hidden profiles. Med det menas en beslutssituation där det bästa alternativet bara går att hitta om gruppen lägger ihop det var och en vet enskilt. Deras iakttagelse var att grupper i stället ägnar oproportionerligt mycket tid åt information som flera redan känner till.

Det innebär att en styrelse kan ha stor samlad kompetens utan att faktiskt använda den. En ledamot ser en teknisk risk, en annan en finansieringsfråga, en tredje ett marknadsmönster. Kretsar diskussionen kring det gemensamma underlaget riskerar perspektiven att aldrig kombineras. Hur talutrymmet fördelas hör hit. Guiden om dominanta, passiva och svåra styrelseledamöter går igenom det.

För styrelsen: fråga inte bara vad ledamöterna tycker. Fråga vilken information eller erfarenhet var och en har som kan förändra gruppens förståelse av frågan.

Premortem

Gary Klein beskrev premortem som en metod för att minska överdriven optimism inför ett beslut. I stället för att fråga vad som kan gå fel antar gruppen att beslutet redan har genomförts och misslyckats. Vi står tre år fram i tiden, satsningen blev ett tydligt misslyckande, vad hände?

Perspektivskiftet gör det legitimt att leta svagheter i en plan som gruppen kanske redan börjat identifiera sig med.

För styrelsen: metoden passar beslut där nedsidan är betydande och beslutet är svårt att ångra, exempelvis större investeringar, förvärv eller strategiska satsningar.

Styrelsen är en strategisk beslutsgrupp

Daniel Forbes och Frances Milliken har argumenterat för att styrelser behöver förstås som strategiska beslutsgrupper. Personerna i rummet och strukturerna runt dem räcker inte som förklaring.

Slutsatsen förklarar något många känner igen. Två styrelser kan på papperet ha likvärdig kompetens, oberoende och struktur men fungera helt olika. Skillnaden ligger i hur information delas, hur ledamöterna använder varandras kunskap och hur oenighet hanteras.

För styrelsen: utvärdera arbetssättet, inte bara sammansättningen. En styrelseutvärdering som bara mäter formalia missar en central del av hur styrelsen fungerar.

Från teori till styrelserum

Vanliga misstag

• Att tro att rätt kompetens automatiskt ger en bra styrelse.
• Att tolka snabb konsensus som bevis på ett bra beslut.
• Att likställa psykologisk trygghet med en kravlös miljö.
• Att rekrytera olika perspektiv utan att skapa utrymme för dem i diskussionen.
• Att behandla alla konflikter på samma sätt.
• Att låta ordförande, huvudägare eller verkställande direktör sätta ramen för tidigt.
• Att försöka lösa otydliga roller med relationsskapande aktiviteter.
• Att utvärdera formella processer men inte gruppens arbetssätt.

Vad det betyder i praktiken

Styrelsen behöver inte bli ett traditionellt team där självständighet tonas ned. Målet är det motsatta. Gruppen ska kombinera självständigt omdöme med gemensam problemlösning.

Ordningen spelar roll. Ordföranden låter ledamöterna tänka själva först, delar perspektiv därefter och prövar antagandena innan styrelsen beslutar. Styrelsen följer också upp hur gruppen fungerar, inte bara vilka som sitter i den. En ingång till hela materialet finns i guiden om styrelsen som grupp.

Artikeln ger generell vägledning om styrelsearbete, inte juridisk rådgivning.

Källor och vidare läsning

• Amy C. Edmondson (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
• Irving L. Janis (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, andra upplagan.
• Karen A. Jehn (1995), A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict, Administrative Science Quarterly.
• Karen A. Jehn och Elizabeth A. Mannix (2001), The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance, Academy of Management Journal.
• Carsten K. W. De Dreu och Laurie R. Weingart (2003), Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction, Journal of Applied Psychology.
• Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin.
• J. Richard Hackman (2002), Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances.
• Garold Stasser och William Titus (1985), Pooling of Unshared Information in Group Decision Making, Journal of Personality and Social Psychology.
• Gary Klein (2007), Performing a Project Premortem, Harvard Business Review.
• Daniel P. Forbes och Frances J. Milliken (1999), Cognition and Corporate Governance: Understanding Boards of Directors as Strategic Decision-Making Groups, Academy of Management Review.

Så hjälper Hippoly

Gruppdynamik uppstår mellan människor. Ett digitalt verktyg bör därför stödja självständigt tänkande och kvalificerad diskussion snarare än att försöka ersätta dem. I Hippoly kan styrelsen dela mötesunderlag med deltagarna och koppla varje underlag till rätt punkt på dagordningen. Underlag, beslut och protokoll kan samlas i plattformen för senare uppföljning.